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Le confessioni di Jeff Bezos, fondatore di Amazon

Pubblicato il 30 novembre 2015 in Amazon | 0 commenti

Quanti di voi conoscono Amazon? Tantissimi. Quanti conoscono il suo fondatore Jeff Bezos? Immagino molti. Ma quanti di voi conoscono la storia di Amazon?

Ebbene, questa è la storia di come un rampante manager di Wall Street ha fortemente voluto e creduto nella sua idea imprenditoriale mollando una brillante carriera in una prestigiosa Banca d’Affari per inseguire un sogno diventato poi realtà.

Da un modesto avvio vendendo libri su Internet alla pletora di prodotti che l’azienda offre oggi praticamente ogni cosa, dal suo Echo device ad attivazione vocale ancora non in vendita in Gran Bretagna (e Italia, ndt), che fornisce informazioni e controlla l’accendimento e spegnimento delle luci, alla Amazon Fire Tv, che ora ha più di 2 mila canali – Amazon è stato l’avanguardia dell’innovazione tecnologica degli ultimi due decenni.

«Partire dai clienti per poi lavorare a ritroso: è un tipo di approccio che è diventato un’abitudine in Amazon», spiega Bezos quando gli si chiede come faccia l’azienda a rimanere innovativa nonostante le sue dimensioni, visto che è passata da tre impiegati a uno staff di 150 mila persone in tutto il mondo, di cui 9 mila nel Regno Unito (oltre 1.250 in Italia).

«Abbiamo anche un’ansia di innovare che costituisce una parte fondamentale della nostra cultura, così come la volontà di pensare a lungo termine. Siamo capaci di lavorare su cose delle quali non avremo bisogno per cinque, sei, sette anni… Non ci sono molte aziende desiderose di impegnarsi su un orizzonte temporale così ampio. Infine abbiamo la cultura dell’eccellenza operativa, inteso in stile Toyota. Trovare i difetti, indagarne le cause alla radice, lavorare per sistemare le cose, quel tipo di eccellenza operativa è anch’essa diventata una parte importante di ciò che siamo». «Perciò quando applichi questi quattro cardini – fiducia, invenzione, investimento ed eccellenza operativa – essi funzionano in molti aspetti differenti del nostro business».

TORNIAMO AL PRINCIPIO

Appeso al muro della sala d’aspetto del Day 1 North (in italiano Giorno 1 Nord, ndt), un basso palazzo di uffici ricoperto di vetro nel centro del South Lake Union, fiorente distretto tecnologico di Seattle, c’è un’opera dell’artista americano Keith Haring intitolata Double Retrospect. È un puzzle da 32 mila pezzi che ritrae personaggi colorati impegnati in attività bizzarre. Una piccola targa alla sinistra dell’opera recita: «È del tutto logico che il più grande negozio del mondo abbia il puzzle più grande del mondo».

Perché Day One? L’edificio ha ricevuto questo nome perché Bezos insiste nel dire che è ancora il giorno uno di Internet.

North? Perché ce n’è anche uno a Sud, proprio di fronte, ovvio. È uno dei 20 edifici del campus  Amazon – tutti con nomi ugualmente intriganti, da Wainwright, il cognome del primo cliente, a Fiona, l’originale nome in codice del Kindle – che ospita il gigantesco staff del gigante di Internet di Seattle, che si aggira sulle 20 mila persone. Tutto molto distante dal piccolo garage, dall’altra parte del Lago Washington, nel sobborgo di Bellevue, dal quale l’allora 31enne Bezos, sua moglie e il primo impiegato Shel Kaphan hanno avviato l’azienda. Vent’anni dopo che Amazon ha consegnato il suo primo libro – il business è partito nel 1994 come Cadabra ed è diventato Amazon.

Una piccola curiosità riguarda la scelta del nome Amazon

Bezos e sua moglie arrivarono a sceglierlo perché ricordava il Rio delle Amazzoni, pensando a qualcosa di enorme ed inarrestabile. In realtà il primo nome scelto fu Cadabra, nome che avrebbe dovuto evocare la magia (Abracadabra). Quando però l’avvocato di Bezos per sbaglio storpiò Cadabra nel ben più macabro cadaver, non ci volle molto per convincere Bezos ad optare per Amazon.

Bezos aveva in mente il commercio online che a quel tempo era una idea innovativa e poco sperimentata. Facendo le sue ricerche il buon Jeff vide che nelle vendite per corrispondenza i libri non riscuotevano grande successo a causa del fatto che un catalogo completo cartaceo da spedire ai possibili clienti avrebbe avuto le dimensioni di decine di guide telefoniche. Sul web invece tutto sarebbe stato più snello e consultabile.

Grande idea Jeff ma non adatta a chi ha già un lavoro” così diversi possibili investitori contattati da Bezos risposero alla sua richiesta di finanziamenti. Così dopo aver ricevuto tantissime porte in faccia, piuttosto che demordere decise di racimolare i suoi risparmi insieme a quelli dei suoi genitori che pur non sapendo neanche cosa fosse internet si fidarono del loro figlio. Mise insieme circa trecentomila dollari coi quali parti alla volta di Seattle, sede di uno dei più grossi distributori di libri degli States.

«Il piano originale di Amazon era focalizzato solo sui libri, e mi aspettavo che l’azienda sarebbe cresciuta lentamente nel corso di un lungo numero di anni. In realtà si è sviluppata molto velocemente fin dall’inizio». «Abbiamo iniziato in modo molto umile», sorride. «Portavo i pacchi all’ufficio postale sulla mia Chevy Blazer».

Ma da allora è davvero cresciuta, passando dai libri a qualsiasi cosa possa essere consegnata: Amazon si è trasformata da un retailer online in un business sfaccettato con offerte che spaziano fino al ramo del cloud computing, Aws, e alla divisione interna dedicata la produzione televisiva. L’azienda ora vale oltre 245 miliardi di dollari e ha inaspettatamente generato un utile netto di 92 milioni su 23,2 miliardi di vendite nel secondo trimestre del 2015: una rarità nei comunicati sui rendimenti di Amazon; Bezos preferisce reinvestire i guadagni piuttosto che distribuirli agli azionisti.

Alla base della società nel corso di questi due decenni passati – sia che sia stato scontrarsi con librai o editori, o con altri giganti della tecnologia come eBay – sembra esserci stato un solo concetto: Disruption (il cambio repentino di modelli economici e settori del mercato, termine coniato da C. M. Christensen, ndt). Ma Bezos non è completamente d’accordo: «È la conseguenza del fatto che ai consumatori piacciono le novità. Forse è solo un atteggiamento mentale, ma è un atteggiamento mentale migliore. E uno di quelli che usiamo è: “Come soddisfare i consumatori?” Non cerchiamo di rompere gli schemi, ma di deliziare. Se inventi qualcosa di completamente nuovo e radicale, ma ai consumatori non interessa, non è di rottura. Le invenzioni sono radicali solo se i consumatori le amano».

GRANDI SCOMMESSE

Nel corso della sua vita relativamente giovane, Amazon ha avuto la sua bella dose di fallimenti, dai 175 milioni di dollari investiti in LivingSocial (sito per acquisti con offerte giornaliere) ai telefoni Amazon Fire. Ma sono stati più che compensati dai suoi successi. «A questo punto, le nostre tre invenzioni più durevoli – e ovviamente siamo sempre alla ricerca di altre – sono Prime, Marketplace e Aws», dice.

Prime è il programma di membership: in cambio di un’iscrizione annuale i clienti hanno accesso ai servizi più aggiornati che Amazon possa offrire – dalla spedizione in un’ora in alcune città ad alcuni programmi come Ripper Street, salvato dopo essere stato cancellato da Bbc, alla musica in streaming e il servizio di prestito di libri di Kindle.

Marketplace permette a chiunque, dal singolo alle società più grandi, di vendere prodotti sulla piattaforma Amazon, e, grazie alle recenti innovazioni, di spedire i prodotti tramite Amazon, aprendo i mercati all’export e alle vendite internazionali.

Aws – ovvero Amazon Web Services – è la piattaforma cloud computing dedicata al business, i cui clienti includono Pinterest, AirBnB e Just-Eat. Ci sono state speculazioni tra gli investitori che Aws potesse essere a un certo punto scorporato, ma Bezos si è opposto, dicendo: «Penso che sarebbe una grande distrazione e ci sarebbe davvero ben poco beneficio». Sebbene Amazon non indichi separatamente i risultati finanziari dei primi due – ha iniziato a specificare i numeri di Aws all’inizio di quest’anno – è chiaro che ognuno faccia la sua parte nel sostenere la società.

«Sono fiducioso che col tempo troveremo la quarta innovazione, abbiamo molte cose in fase di sviluppo. Ma direi che queste tre sono al vertice della lista di quanto abbiamo creato nel corso degli ultimi 20 anni e che hanno una buona possibilità, finché continueremo a lavorare duramente, di essere qui tra dieci, 20 anni da ora». Bezos insiste che ognuna delle tre sia innovativa quanto la successiva, ma riconosce che è Prime ad avere un ruolo centrale nella mente della maggior parte dei consumatori. «Prime è qualcosa di cui sono a conoscenza centinaia di milioni di consumatori. Credo sia la più importante». Il prezzo – 79 sterline l’anno in UK – ha portato qualcuno a descrivere Prime come un servizio loss leader (una strategia per cui un bene o servizio viene venduto a un prezzo inferiore a quello di mercato per attirare clienti, ndt).

«Non credo sia proprio così, lo considero come un’offerta a sé». Ma ammette che molti nuovi prodotti sono stati trainati da Prime?

«Lo stesso valeva quando lo abbiamo lanciato dieci anni fa. C’è la sensazione che Prime sia come un all you can eat. Certo quando hai un buffet di quel genere, i “mangioni” arrivano prima. Quindi è molto comune per un’iniziativa di questo tipo prevedere una fase di investimento per un certo lasso di tempo». In altre parole, un loss leader.

L’immagine di Prime in Gran Bretagna è stata rilanciata di recente con l’annuncio che Jeremy Clarkson, Richard Hammond e James May (i volti di Top Gear) presenteranno su Amazon Prime un nuovo show sulle auto a partire dall’anno prossimo. Bezos non dice se ha incontrato il trio, ma ammette di essere «molto eccitato» dal concept. Allo stesso tempo, non vuole discutere su quanto i tre stiano guadagnando dall’accordo, ma ammette che lo show sarà «molto, molto, molto costoso» per Amazon. «Valgono molto e lo sanno».

Quando gli si chiede se il nuovo programma ridefinirà Prime, Bezos risponde: «Non può essere soltanto uno show, deve essere un certo numero di cose. Abbiamo molti progetti in via di sviluppo che, credo, gli spettatori in UK e nel resto del mondo ameranno. E penso che il nuovo show di Clarkson sia uno di questi». «Penso che stiamo vivendo un’età dell’oro per la televisione. Se torni indietro soltanto di cinque anni, non troveresti così tanti talenti di serie A coinvolti in serie Tv, o, se ci fossero, sarebbero una rarità. Ora è tutto rivoluzionato».

Bezos fa notare che l’investimento di Amazon in serie come la Comedy-Drama Transparent, per la quale Jeffrey Tambor ha vinto un Golden Globe come miglior attore protagonista, è la ragione principale di questa trasformazione. «Ora l’investimento nella serialità televisiva è molto alto, e la quantità di tempo che hai per raccontare una storia è molto più vasta. Il cambio di formato apre a diverse possibilità di storytelling, che, quando mixati con standard produttivi cinematografici e talenti di serie A, spiegano perché ora vediamo una televisione straordinaria»

DUE PIZZE, MOLTE IDEE

Ma Clarkson & Co. sono ben lontani dall’essere l’unica innovazione che Bezos sta mettendo a punto. Nel momento in cui la società sta cercando di trovare una quarta importante linea di business, piccoli team – Amazon ha la regola delle due pizze, che significa che nessun meeting deve coinvolgere più persone di quanto due pizze possano sfamare – stanno lavorando alla prossima grande scommessa. Una di queste è la spedizione via droni, per la prima volta segnalata da Bezos nel dicembre 2013 in un’intervista al giornalista americano Charlie Rose.

Sui droni (il nome ufficiale del progetto è Prime Air) stanno lavorando diversi centri ricerca, tra cui uno di Cambridge (UK, non Massachussetts). «Un giorno le consegne Prime Air saranno comuni come un camion postale», dice Bezos. «I problemi tecnici li conosciamo. La questione più importante, o la cosa su cui bisogna lavorare maggiormente, è il versante legislativo». Nonostante mantenga il riserbo sul Paese dove il servizio verrà lanciato, Bezos fa capire che il Regno Unito potrebbe essere tra i primi. «Quello che vorrei dire è che gli enti governativi UK si sono dimostrati molto lungimiranti da questo punto di vista. La FAA (l’autorità americana dell’aviazione) ha raggiunto un risultato modesto negli Stati Uniti, mentre il Regno Unito è stato, direi, un esempio molto incoraggiante di buon governo. Penso che ci piaccia quello che abbiamo visto lì».

Per quanto riguarda i tempi, Bezos ammette che è difficile da decidere – «parlare di mesi mi sembra un modo troppo aggressivo, mi sembra più corretto parlare di anni. Ma è una cosa che accadrà», aggiunge con tono di sfida. Ed è ancora più abbottonato sulla possibilità per Amazon Fresh – il servizio di consegna di cibi freschi della compagnia – ce la farà nel Regno Unito. Nonostante la proposta di fare un test a Hackney, nel centro di Londra, prima della fine di quest’anno, Bezos non commenta, ma sottolinea il successo avuto a Seattle e in sette altre città americane e insinua che «manterremo l’attenzione sul Regno Unito».

In qualche modo è più aperto alla possibilità di più negozi Amazon veri e propri, sul modello del battage generato dal suo primo “pop up store” a Manhattan lo scorso Natale. Bezos fa riferimento a quel piccolo numero di librerie nei college che ha aperto negli Stati Uniti dall’inizio dell’anno come a una possibile strategia. Ognuno rappresenta essenzialmente un punto di consegna nel campus, dove lo staff di Amazon offre consulenza sui libri di testo e sui programmi.

«Ovviamente i negozi veri e propri esistono da centinaia di anni. E le aziende specializzate in questo tipo di servizio fanno bene il loro lavoro. Per questo penso che si tratti di un settore dove dobbiamo essere molto umili. Se Amazon dovesse entrare nel retail, dovremmo avere qualcosa di diverso».

LAVORARE NEL FUTURO

Se le sue fissazioni sul management sono tenute in alta considerazione – non permette presentazioni in PowerPoint perché crede che i punti elenco non trasmettano informazioni di qualità, e fa ruotare i senior manager a lui più vicini ogni 12-18 mesi per creare “ambasciatori” che diffondano il suo modo di pensare in azienda – Bezos è un po’ meno preso in considerazione quando si tratta di gestire il suo patrimonio.

«Mi tremano le gambe quando sono in mezzo agli imprenditori. Mi piace molto. Se ho un incontro con un imprenditore, ne sono sempre affascinato», dice sorridendo.

È importante condividere la sua ricchezza con altri innovatori come lei?

«Assolutamente. Per quanto riguarda i miei investimenti personali, sto facendo più che altro cose che mi incuriosiscono. E mi appassionano. In molti casi non mi aspetto che si rivelino necessariamente dei buoni investimenti». La lista dei suoi investimenti personali è piuttosto ampia, dalle tech company passando per Uber e AirBnB a progetti più insoliti come il 10.000 Year Clock sulla catena montuosa californiana di San Diablo, fino al centro di Princeton, la sua università, dedicato alle dinamiche dei circuiti neuronali (per capire come funziona il cervello). Ma forse il suo investimento più pubblico è stata l’acquisizione del Washington Post nel 2013 per 250 milioni di dollari.

«Non volevo comprare un giornale», dice, individuando in una telefonata della banca di investimento del proprietario Don Graham l’inizio del processo. Nonostante conoscesse Graham da 15 anni, Bezos era rimasto comunque sorpreso da quella telefonata. «Ho finito per parlare a lungo con Don, e i dettagli operativi dell’acquisizione sono stati incredibilmente semplici. Lo conosco benissimo ed è una persona di grandissima integrità, non ho negoziato con lui, ho pagato il prezzo che chiedeva, non ho fatto alcuna due diligence, mi aveva detto tutto sulla compagnia, comprese le cose meravigliose e quelle terribili e mi ha accompagnato in ogni angolo e fessura, e posso dire che è risultato che le cose stavano esattamente come me le aveva descritte».

Bezos fa capire che l’acquisizione è stata un unicum, piuttosto che una parte del desiderio di diventare un magnate dei giornali. «La situazione finanziaria del Post è molto difficile. E non si tratta di un problema del Post, è una situazione comune a molti giornali». Nonostante abbia venduto 534 milioni di dollari di azioni dieci giorni fa, Bezos rimane concentrato sul lavoro da svolgere, per altri 20 anni.

«Ho amato ogni momento dell’azienda. Ho amato l’inizio e la amo allo stesso modo adesso», dice. «Ho portato la mia famiglia allargata in vacanza nel sud della Francia, ed è stato un momento incredibile, abbiamo mangiato benissimo e siamo stati lì per una settimana. Ma quando sono tornato a Seattle, sono corso in ufficio e mi sono messo a ballare. Amo il mio lavoro e mi considero incredibilmente fortunato – ed è stato così per 20 anni, non è mai cambiato».

Si vede ancora al comando tra 20 anni, quando ne avrà 71?

«Lo spero. Quasi tutte le persone con cui lavoro quotidianamente sono volontari retribuiti. A questo punto lavoro con loro da più di dieci anni, e potrebbero fare quello che vogliono, potrebbero sorseggiare margarita sulla spiaggia, ma sono qui. I volontari retribuiti sono le persone migliori con cui lavorare, purché lo facciano per i giusti motivi. Ho una squadra di persone che adoro. Mi auguro proprio che lavoreremo ancora insieme in futuro, continuando a divertirci».

Lavorare nel futuro. Per Bezos non è una missione impossibile, è quello che ha fatto negli ultimi 20 anni.

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